那个被物美买下的百安居，现在怎么样了？
2026-08-17
很多人对百安居的记忆，还停留在十多年前。
醒目的橙色招牌，巨大的仓储式卖场，一排排瓷砖、涂料和五金工具。
对当时的中国消费者来说，百安居不仅是一家建材超市，更代表了一种来自欧洲的现代家居生活方式。
2014年12月，英国翠丰集团宣布以1.4亿英镑（约合14亿元人民币）将百安居中国70%的股权出售给物美。2016年，翠丰又出售了剩余权益。
至此，经营了中国市场十余年的英国翠丰集团完全退出，百安居进入物美时代。
十一年过去了。
百安居没有像一些外资零售品牌那样彻底离开中国，也没有重新掀起大规模开店潮。它仍然开着门，只是门店里最重要的"商品"，已经不再是一块瓷砖或者一桶涂料。
欧洲模式为什么在中国水土不服？
百安居1999年进入中国，一度是最大的家庭装饰零售商，高峰时期在25个城市开出63家门店。
它带来的核心模式，是欧美成熟的DIY家居建材超市：消费者到卖场买工具和材料，自己完成家庭维修、翻新甚至装修。
这套模式在欧洲有充分的生活习惯和产业基础，但到了中国，情况完全不同。因为大多数中国家庭并不习惯自己铺地板、刷墙或安装橱柜。
消费者走进建材卖场，表面上是在挑选材料，真正想解决的却是另一组问题：谁来设计？预算会不会超支？材料是否环保？工人靠不靠谱？工期能不能保证？
欧洲消费者需要的是一套工具，而中国消费者需要的是一套有人负责的装修结果。
百安居早期提供了大量标准化商品，却没有完全解决中国家庭最焦虑的交付问题。
水土不服直接反映在账面上。
2006年之后，百安居中国陷入连续多年亏损。2008年，销售额同比下滑超过两成，当年亏损一度高达6300万英镑；门店从63家一路关到41家，再收缩到交易时的39家。加上家居电商崛起、房地产市场变化以及本土建材渠道的激烈竞争，大型建材超市原有的增长逻辑逐渐失效。
对当时的翠丰来说，这已经是一笔急于甩掉的财务包袱，这也是翠丰集团最终选择退出的重要背景。
物美买下的是一家卖场还是一个入口？
从交易规模看，物美买下的是一家建材零售企业。
2014年接手时，百安居年销售额约40亿元，在一二线城市拥有39家门店、超过3000名员工，仍未扭亏。
但从后来的变化看，物美真正获得的，是一个连接家庭装修需求的入口。
物美接手后，百安居没有回到依靠大型卖场快速扩张的老路上，而是逐渐把业务从单纯销售建材延伸到设计、整装、局部改造、施工管理和售后服务。
这个变化看似只是增加了几个业务板块，背后却是经营逻辑的根本改变：以前经营的是货架、商品和卖场面积，现在经营的是客户需求、装修方案和最终交付。
过去，消费者买走瓷砖之后，零售交易基本结束。现在，企业还要关心瓷砖由谁铺、什么时候铺、施工质量怎么样，以及出问题后由谁处理。
百安居卖的，不再只是一组装修材料，而是一套尽可能确定的装修结果。
从"卖一间卫生间的材料"到"卖一间卫生间"
这种变化，在百安居近两年的动作中表现得越来越明显。
2025年，百安居上海金桥店完成重装升级。
门店不再只是传统仓储式卖场，而是增加了场景化展示、整装体验和多种生活服务业态。供应链上，百安居强化直营直供，统一管理销售、仓储和物流，据数据显示，相关调整使整体交付周期缩短约20%。
到了2026年，百安居进一步明确了"一站式整装服务商"的定位。针对存量市场不断增加的局部改造需求，推出"7天厨卫焕新"等标准化局改产品；同时增加节能环保、适老化产品，并将设计、报价、材料、施工和售后连接起来。
这里有一个值得注意的变化：过去，百安居出售的是完成一个卫生间所需要的瓷砖、洁具和五金；现在，它开始出售"7天内完成一间卫生间改造"这件事。
商品仍然重要，但商品开始退到装修结果的后面。这正是家居零售从"卖产品"走向"卖交付"的标志。
数字化不只是开一个网上商城
物美是一家零售企业，一直强调供应链效率和数字化运营。这种能力进入百安居之后，数字化的重点也在发生变化。
物美将旗下的多点数字化系统引入百安居，重构了供应链与门店生态：原本庞大冗余的线下大卖场被精简面积、提高坪效，改造成数字化体验中心；同时建立覆盖多个城市的中央仓和四大采购中心，用标品化的思路管理施工交付，推行施工节点的可视化监管。
百安居目前对外介绍的数字化能力，已经覆盖设计、预算、施工和服务等环节：通过工具快速生成预算和设计效果，让消费者在施工前看见未来的家；通过"智慧云工地"展示施工进度，让业主不在现场也能了解工程情况；通过线上线下数据连接，让服务过程留下记录并可以追溯。
家居行业的数字化，不能只理解为开设网店、直播卖货或把商品搬到小程序。
对于装修这样长周期、多人协作的服务，真正有价值的数字化，是把设计、报价、采购、施工、验收和售后变成一条连续、透明的交付链路。如果消费者只能在线上下单，却依然不知道预算为什么增加、工地进行到哪一步、问题应该由谁处理，那么这种数字化仍然停留在获客环节。
物美的百安居实验这条路走通了吗？
如果以"是否继续存在"来判断，百安居无疑活了下来。目前其官网仍显示约有40家线下门店，覆盖北京、上海、广州、深圳、杭州等城市。整装、局改、老房翻新和适老化改造，已经成为它的重要业务方向。
对物美来说，这笔投入也不再只是一家亏损卖场。它把百安居放进了自己高低频消费的版图里——与物美超市、麦德龙等高频零售相比，家装是一项高客单价、低频次但客单极深的大件服务业务，两者形成互补。
但如果要判断物美接手后的百安居是否已经实现强劲增长，仅靠公开信息不足以得出结论（百安居中国并非独立上市公司，外界很难获得连续、清晰的收入、利润、订单和交付数据）。因此，把它描述成一次已经完成的"逆袭"，显然为时过早。
我认为更准确的评价应该是：百安居完成了一次必要的生存转型，但这场转型是否足以重新建立增长优势，仍需要更长时间观察。
百安居没有恢复早年依靠大店快速扩张的模式，而是试图在有限的线下网络中，增加每一位客户、每一个家庭装修需求的经营深度。
百安居的十一年给家居卖场留下了什么？
百安居的变化并非孤例。
今天，越来越多家居卖场开始进入整装、局改、智能家居和设计服务领域。表面上看，这是在寻找新的收入来源；更深一层看，则是传统卖场模式正在失去对消费者的吸引力。
家居卖场真正需要改造的不是展厅，而是交易链路：能不能把分散的材料和施工人员组织起来？能不能让消费者随时看见进度？能不能在交付之后继续承担售后责任？
如果这些问题没有解决，仅仅把"建材卖场"换成"整装体验中心"，转型仍然只是换了一块招牌。
十一年前，物美接手的是一家遭遇增长困境的外资建材超市。十一年后，百安居没有消失，却已经越来越不像最初那个教消费者自己装修的百安居。它从卖材料走向卖方案，从经营货架走向经营交付，从等待消费者走进卖场，走向主动介入一个家庭的装修过程。
这未必已经是一个商业逆袭的故事，却是一个相当典型的行业转型样本。
因为百安居这十一年的变化，最终说明了一件事：当消费者不再缺少购买建材的渠道，谁能把复杂、漫长而不确定的装修过程，变成一个相对透明和确定的交付结果，谁才有可能获得下一阶段的市场。